Estratégia del Océano Azul (Resumen) - Chan Kim y Renée Mauborgne

La Estrategia del océano azul

Parte 1 La estrategia del océano azul

Capitulo 1- La creación de los océanos azules

Un espacio nuevo en el Mercado:

Para tener éxito en el futuro, las compañías tendrían que dejar de competir entre si. La única manera de vencer a la competencia es dejar de tratar de vencerla. Imaginemos un universo compuesto de dos tipos de océanos: los océanos rojos y los azules. Los océanos rojos representan a todas las industrias existentes en la actualidad. Es el espacio conocido del mercado. Los océanos azules representan a todas las industrias que no existen actualmente. Es el espacio desconocido del mercado.

Los océanos rojos, las fronteras de las industrias están definidas y aceptadas y se conocen las reglas de juego. En ellos, las compañías tratan de superar a sus rivales a fin de llevarse una mayor participación en la demanda existente. A medida que se satura el espacio del mercado, se reducen las perspectivas de rentabilidad y crecimiento. Los productos se convierten genéricos y la competencia a muerte tiñe de sangre el agua del océano rojo.

Por otra parte, los océanos azules se definen como espacios de mercado no aprovechados  y por la creación de demanda y oportunidades para un crecimiento altamente rentable. Aunque algunos de los océanos azules se crean muy lejos de los limites de las industrias existentes, la mayoría de ellos brota de los océanos rojos cuando estos amplían las fronteras de esas industrias. En los océanos azules, la competencia pierde su validez por que las reglas de juego todavía no existen.

Los océanos rojos siempre serán importantes y serán una realidad de la vida de los negocios. Pero vista de que un numero cada vez mayor de industrias la oferta supera la demanda, competir por una participación en unos mercados cada vez mas chicos, aunque sea necesario no bastara para sostener un alto desempeño. Las compañías deben ir mas allá de la competencia. A fin de lograr nuevas oportunidades de crecimiento y rentabilidad , también debe creas nuevos océanos.

Infortunadamente, los océanos azules en su mayoría no están definidos. el pensamiento estratégico de los últimos 25 años se ha centrado principalmente en las estrategias para los octanos rojos donde prevalece la competencia. el resultado ha sido un conocimiento bastante bueno sobre la manera de competir hábilmente en las aguas rojas, la selección de una posición estratégica de bajo costo o de diferenciación o de enfoque o la diferenciación (benchmarking) de la competencia.

La creación continua de océanos azules:

La realidad es que las industrias jamas permanecen estáticas sino que evolucionan constantemente. Las operaciones mejoran, los mercados se amplían y las empresas van y vienen. Industrias como fondos de inversión, telefonía celular, biotecnología, comercio minorista de descuento, mensajería expresa, bares de café aparecieron apenas hace algunas décadas atrás y son industrias de miles de millones de dolares.

Sin embargo el tema central del pensamiento estratégico ha gravitado sin lugar a dudas alrededor de las estrategias de los océanos rojos donde impera la competencia, La explicación radica en parte en la gran influencia de la estrategia militar a partir de la cual se origino la estrategia corporativa. (ver el arte de la guerra de Sun tzu)

Descrita en estos términos, la estrategia es cuestión de enfrentar a un oponente y luchar por un determinado territorio limitado y constante a la vez. Centrar la atención en el océano rojo es aceptar los principales actores restrictivos de la guerra- el terreno limitado y la necesidad de vencer al enemigo para alcanzar el éxito- y negar que distingue al mundo empresarial: la capacidad de crear espacios nuevos sin competencia.

El impacto de la creación de océanos azules:

En un estudio donde se quería comparar  ingresos de una compañía en cuanto a la implementación de océanos rojos y océanos azules, dio como resultado que los océanos azules generan mas ganancia (básicamente por que no hay competencia real aún) que seguir creando negocios a partir de océanos rojos. Sin embargo las estrategias de las empresas actuales prefieren manejar los dos tipos de océano como estrategia empresarial.

El imperativo creciente de crear Océanos Azules:

Los avances tecnológicos han mejorado sustancialmente la productividad en todas las industrias, lo que ha generado que la oferta supere la demanda, adicionalmente también esta la globalización, que permite buscar opciones en todas las regiones del mundo, desmantela barreras comerciales y hace que se terminen los monopolios establecidos por compañías avaras en algunos países. Al sobrepasar la oferta a la demanda, los productos y servicios cada vez son mas similares entre si, lo que hace que la guerra de precios entre productores se mas severa. Como los productos y las marcas son cada vez mas parecidas a sus principales categorías ( o productos lideres), mientras mayor sea su similitud, mayor la tendencia de la gente de elegir con base en el precio.

Por eso se ha perdido fidelidad de las marcas (Colgate- Crest, Coca cola - Big Cola, escogen la que este en descuento, por que son tan similares).

Del concepto de compañía e industria al concepto de movimiento estratégico:

¿Como se puede crear un océano azul?

La unidad de análisis para explicar la creación de océanos azules y el alto desempeño sostenido es el movimiento estratégico,  no la compañía ni la industria.

El Movimiento Estratégico se refiere a las serie de actuaciones y decisiones que debe tomar la gerencia a fin de producir una oferta importante conducente a la creación de un  mercado. No importa que la gerencia sea joven o vieja, industrias atractivas o no atractivas, empresas grandes o empresas pequeñas de baja o alta tecnología.  Existe un patrón entre los exitosos que los autores describirán mas adelante.

La innovación en valor: La piedra angular de la estrategia del océano azul:

Tradicionalmente quienes ha triunfado al crear océanos azules se han diferenciado de los perdedores por su manera de enfocar la estrategia.

• El enfoque estratégico de empresas de océanos rojos, es defenderse de la competencia
• El enfoque que utilizan las empresas que deciden por encontrar océanos azules es el de Innovación en valor. valor tanto para los clientes como para la compañía, abriendo un espacio nuevo y  desconocido en el mercado.

Es importante cuestionar que la innovación en valor cuestiona uno de los dogmas mas comúnmente aceptados de la estrategia basada en la competencia; la disyuntiva entre el valor y el costo.

El concepto convencional es que las compañías pueden crear un mayor valor para los clientes a un costo mas alto , o bien crear un valor apenas razonable a un costo menor. Desde el punto de vista, la estrategia consiste en elegir entre la diferenciación y el bajo costo. Por otra parte , quienes buscan crear océanos azules buscan la diferenciación y el bajo costo simultáneamente.

Crear océanos azules es cuestión de reducir los costos y elevar simultáneamente el valor para los compradores. Es así como se logra un salto cualitativo en el valor tanto para la compañía como para los compradores.

LA ESTRATEGIA DEL OCÉANO ROJO FRENTE A LA ESTRATEGIA DEL OCÉANO AZUL.

OCÉANO ROJO		OCÉANO AZUL
Competir en el espacio existente del mercado	|	Crear un espacio sin competencia en el Mercado
Vencer la competencia	|	Hacer que la competencia pierda toda importancia
Explorar la demanda existente en el mercado	|	Crear y capturar nueva demanda
Elegir entre la disyuntiva de valor o costo	|	Romper la disyuntiva de valor o costo
Alinear todo el sistema de las actividades de una empresa con la disicion estratégica de la diferenciación o del bajo costo.	|	Alinear todo el sistema de las actividades de una empresa con el propósito de lograr diferenciación y bajo costo.

Capitulo 2- Herramientas y esquemas analíticos

La pregunta crucial para los estrategas es como salir de este océano rojo de competencia sangrienta para lograr que la competencia pierda su importancia. ¿Como abrir y capturar un océano azul de espacio sin competencia en el mercado?.

A fin de resolver estos interrogantes debemos recurrir al cuadro estratégico , un esquema analítico fundamental para la innovación en valor y la creación de océanos azules.

El Cuadro Estratégico:

Es una herramienta de diagnóstico y un esquema práctico para construir una estrategia contundente de océanos azules. 

Cumple dos propósitos:

1. Capturar el esquema actual de la competencia en el mercado conocido a fin de arrojar luz sobre las inversiones de los diversos actores, sobre las variables alrededor de las cuales compite actualmente en productos, servicio y entrega.
2. Capturar sobre lo que los clientes reciben cuando compran lo que los competidores ofrecen actualmente en el mercado.

la curva de valor es el componente básico del cuadro estratégico y constituye una representación gráfica del desempeño relativo de una compañía en lo referente a las variables de la competencia en su industria.

Los clientes tienden a pensar en lo que a conocen y a pedir "mas por menos". Y por lo general desean más de las mismas características que la industria ofrece actualmente en sus productos y servicios.

Si una compañía desea lanzarse en una trayectoria de crecimiento fuerte y rentable en medio de estas condiciones de la industria, de nada le servirá tomar como referencia comparativa a sus competidores y tratar de vencerlos ofreciendo un poco más por un poco menos. Esa estrategia podría incrementar en algo las ventas pero no le servirá a la compañía para abrirse espacio en un mercado desconocido si competencia.

A fin de modificar fundamentalmente el cuadro estratégico de una industria, es necesario comenzar por enfocar la estrategia no en los competidores sino en las alternativas y no en los clientes sino en los no clientes de la industria.

El esquema de las cuatro acciones:

A fin de romper la disyuntiva entre la diferenciación y el bajo costo y crear una nueva curva de valor, es preciso plantear cuatro preguntas clave tendientes a cuestionar la lógica estratégica y el modelo de negocios de la industria.

1. ¿Cuales variables que la industria da por sentadas se deben eliminar?.
2. ¿Cuales variables se deben reducir muy por debajo de la norma de la industria?.
3. ¿Cuales variables se deben incrementar muy por encima de la norma de la industria?.
4. ¿Cuales variables se deben crear por que la industria nunca las ha ofrecido?.

Eliminar: Alguna veces hay un cambio fundamental en aquello que los clientes valoran, pero las compañías están tan obsesionadas comparándose entre si, que no reaccionan al cambio, o ni siquiera lo perciben.

Reducir: Obliga a determinar si se ha exagerado en la dimensión de los productos o servicios como consecuencia de la carrera por alcanzar y sobre pasar a la competencia. Es el caso cuando las empresas exageran en su servicio a los clientes, y aumentan consecuentemente la estructura de costos sin recibir nada a cambio.

Incrementar: Descubrir y eliminar los sacrificios que la industria impone a sus clientes.

Crear: Descubrir fuentes completamente nuevas de valor para los compradores, a crear una demanda que antes no existía y a modificar la estrategia de precios de la industria.

Eliminando y Reduciendo es donde se reduce los costos en comparación con los competidores.

Incrementar y Crear ayuda a reconocer la manera de incrementar el valor para los compradores y generar una nueva demanda.

La matriz "eliminar-reducir-incrementar-crear":

Esta matriz estimula a las compañías no solo a hacer las cuatro preguntas sino también a actuar con respecto a esas cuatro preguntas a fin de crear una nueva curva de valor.

1. Se obligan a buscar simultáneamente la diferenciación y el bajo costo para poner fin a la disyuntiva entre el valor y el costo.
2. Pueden identificar inmediatamente si están orientadas solo a incrementar y crear, elevando su estructura de costos y exagerando en la ingeniería de sus productos y servicios.
3. Sus gerentes de cualquier nivel pueden comprenderla fácilmente, lo cual facilita su compromiso a la hora de aplicarla.
4. La tarea de llenar la matriz es exigente, la obliga a examinar a fondo cada una de las variables alrededor de las cuales compite la industria y asi descubrir la gama de suposiciones implicitas que se hacen a la hora de competir.

Tres características de una buena estrategia:

FOCO , DIVERGENTE, MENSAJE CENTRAL

FOCO: La compañía no debe diluir todos sus esfuerzos tratando de abarcar todas las variables clave de la competencia. Se debe enfoca, y no invertir mas de la cuenta en otros aspectos que si lo hacen los competidores alrededor de la industria, con lo cual les seria mucho mas difícil igualar los precios. Al invertir en todas las variables, estas compañías se dejan arrastrar por los movimientos que hacen los demás. el resultado sera un modelo de negocios de alto costo.

DIVERGENTE: La forma de la curva es diferente (divergente) a la de sus competidores. no tomo a sus competidores como punto de referencia.  Cuando una compañía desarrolla su estrategia de manera reactiva para mantenerse a tono con la competencia, pierde su singularidad.

MENSAJE CENTRAL: Una buena estrategia tiene un mensaje claro y contundente ejemplo "la velocidad de un avión al precio de un automóvil, siempre que lo necesite". Un buen mensaje no solo debe comunicar la idea claramente sino también anunciar la oferta con la verdad, o de lo contrario los cliente perderán la confianza y el interés.

Interpretación de las curvas de valor:

El cuadro estratégico sirve para ver el futuro en el presente. Las curvas de valor de una industria encierran una riqueza de conocimiento estratégico acerca de la situación actual y futura de una empresa.

• Una estrategia de océano azul:

las curvas de valor muestran si una empresa merece ser triunfadora. Va por buen camino? cumple con Foco, convergencia y mensaje central?. Si no tiene foco, su estructura de costos sera alta y la ejecución del modelo de negocios es compleja. Si no es convergente, simplemente es por que esta imitando a alguien existente y no merece destacarse por si sola en el mercado. Si no tiene mensaje central contundente, es porque la compañía esta encerrada en si misma sin potencial comercial y sin capacidad de despegar.

• Ofrecer más sin nada a cambio:

Si el cuadro de valor muestra que el desempeño en todas las variables es alto, se debe revisar si las inversiones realizadas están dando frutos reales en el mercado y en la rentabilidad de la empresa. si no es así, entonces la compañía  quizá se esta excediendo en lo que ofrece a sus clientes. no es solo crear y aumentar, también es reducir y eliminar.

• Una estrategia incoherente:

Una estrategia que tiene una curva de valor que sube y baja y vuelve a subir y vuelve a bajar, es por que su estrategia no es coherente.  Esto no ayuda a la compañía a diferenciarse.

• Contradicciones Estratégicas:

Tan absurdo como ofrecer menos por mas. o un sitio web con todas las facilidades, pero con una velocidad lenta. Esto hará perder participación en el mercado rápidamente.

• Una compañía encerrada en si misma:

¿Cuales términos utiliza la compañía para identificar las variables competitivas de su cuadro estratégico? Ejemplo, utiliza mega-hertz en lugar de velocidad? o temperatura térmica del agua, en lugar de agua caliente? Expresa las variables competitivas en términos que los compradores puedan entender o en términos operativos?.

El tipo de lenguaje utilizado en el cuadro estratégico revela si la visión estratégica de la compañía esta construida sobre una perspectiva de "afuera hacia adentro" cuyo motor es la demanda o sobre una perspectiva de "adentro hacia afuera" cuyo motor es la operatividad. Al analizar el lenguaje de su cuadro estratégico, una compañía puede comprender cuan lejos esta de crear demanda en su industria.

Parte 2 Formulación de la estrategia del océano azul

Capitulo 3- Reconstrucción de las Barreras de Mercado

El primer principio de la estrategia del océano azul es reconstruir las fronteras del mercado a fin de separarse de la competencia y crear océanos azules. Este principio corrige el riesgo de la búsqueda que afecta a tantas compañías. El reto esta en identificar entre toda una maraña de posibilidades, oportunidades comercialmente atractivas para crear océanos azules. Este reto es crucial por los gerentes no pueden darse le lujo de actuar como apostadores que dejan su estrategia a la intuición o al azar.

(EVITAR!!) Se tienen seis (6) enfoques básicos para rehacer las fronteras de mercado actualmente en los océanos rojos:

1. Definir su industria prácticamente en los mismos términos y centrar sus esfuerzos en ser la mejor en ella.
2. Ver su industria a través del lente de los grupos estratégicos generalmente aceptados (tales como automóviles de lujo, económicos, y familiares) y tratar de destacarse dentro del grupo estratégico en el cual compiten.
3. Apuntarle al mismo grupo de compradores, trátese del agente de compras (como en la industria de equipos de oficina), del usuario (como en la industria de confecciones) o del líder de opinión (como en la industria farmacéutica).
4. Definir de manera similar el alcance de los productos y servicios ofrecidos en la industria.
5. Aceptar la orientación funcional o emocional de la industria.
6. Concentrarse en el mismo punto en el tiempo - muchas veces en las amenazas competitivas del momento- al formular su estrategia.

Para salir de los oceanos rojos, las compañias deben salir de las fronteras aceptadas que definen la manera de como competir.

Se debe mas bien, fijar la mirada hacia otras industrias alternativas, hacia otros grupos estratégicos , hacia otros compradores, hacia productos y servicios complementarios, incluso mas allá del tiempo.

Primera vía: explorar industrias alternativas

Una compañía no solo compite con las otras empresas de su industria sino con aquellas que pertenecen a otras industrias generadoras de productos o servicios alternativos.

Sustitutos Vs Alternativos

• Para las finanzas personales , una persona puede comprar un software financiero, contratar un contador, o sencillamente utilizar papel y lapiz. Esos son sustitutos.
• Un Restaurante y un cine, una persona decide salir en la noche y opta por una de estas dos alternativas.

Cada vez que un comprador toma una decisión de compra, implícitamente sopesa las alternativas, muchas veces inconscientemente.

Segunda vía: Explorar los grupos estratégicos dentro del sector.